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Der Übergang von Zielen zur Messung des ROI

Wenn die Verfahren ausgereift sind und die ursprünglichen Ziele erreicht sind, verlagert sich der Schwerpunkt schließlich von der Festlegung von Zielen hin zur Quantifizierung der konkreten finanziellen Vorteile von Chaos Engineering — der Kapitalrendite (ROI). Dieser Wandel ist hauptsächlich auf zwei Gründe zurückzuführen:

Wirtschaftliche Überlegungen

In Zeiten von Wirtschaftswachstum und gesunden Finanzen benötigen Unternehmen oft keine umfassende Begründung, um konkrete Ziele für Chaos-Engineering-Strategien festzulegen. Veränderungen in der Finanzlandschaft haben jedoch viele Unternehmen dazu veranlasst, ihre Investitionen neu zu bewerten, und Chaos-Engineering-Implementierungen müssen einen quantifizierten ROI bieten.

Diese Unternehmen haben nun die Aufgabe, klare, traditionelle ROI-Metriken festzulegen, um den Wert und die Auswirkungen von Chaos-Engineering-Praktiken aufzuzeigen. Diese Herausforderung wird durch das Präventionsparadoxon noch komplizierter. Das Präventionsparadoxon tritt auf, wenn eine erfolgreiche Verhütung von Zwischenfällen es schwieriger macht, die Investition zu rechtfertigen, weil die Beteiligten dazu neigen, vermiedene Katastrophen zu unterschätzen. Selbst Unternehmen mit einer tief verwurzelten Kultur betrieblicher Exzellenz stehen unter dem Druck, ROI-Kennzahlen zu verwenden, um die fortgesetzte Einführung von Chaos Engineering zu rechtfertigen.

Wahrung des Kundenerlebnisses und des Kundenvertrauens

Die Aufrechterhaltung einer zielorientierten Widerstandsfähigkeit kann auf lange Sicht eine Herausforderung sein. Sobald ein anfängliches Ziel wie das Erreichen eines Ziels für die Wiederherstellungszeit erreicht ist, wird es schwierig, kontinuierliche Investitionen in Chaos-Engineering bis zum nächsten größeren Ausfall zu rechtfertigen. Das Auf und Ab der Investitionen führt zu einem reaktiven Sägezahnzyklus. Bei jedem neuen Ausfall steigen die Investitionen in Resilienz, wobei ein neues Ziel verfolgt wird, die Grundursache zu bekämpfen. Sobald das neue Ziel erreicht ist, sinken die Investitionen bis zum nächsten Vorfall, wodurch der reaktive Kreislauf wieder in Gang kommt.

Die Ausfälle, die diesen reaktiven Ansatz vorantreiben, wirken sich negativ auf die Kunden aus. Die zentrale Frage: Wie viele größere Ausfälle werden Kunden tolerieren, bevor sie einen Dienstleister zugunsten eines widerstandsfähigeren Wettbewerbers verlassen?