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Der Übergang von ROI zu Chaos Engineering als strategische Notwendigkeit

Obwohl es verlockend ist, den ROI zu überwachen, führen die Herausforderungen bei der Messung des Nutzens von Chaos Engineering häufig dazu, dass Unternehmen unmittelbaren, kurzfristigen Effizienzsteigerungen Vorrang vor strategischen Investitionen in Resilienz einräumen. Bei diesem Ansatz wird Chaos Engineering als Hauptfaktor für Resilienz und die Wettbewerbsvorteile, die sich aus der Vermeidung von Ausfällen ergeben, übersehen. Der wahre Wert von Chaos Engineering besteht darin, future Ausfälle zu verhindern. Chaos Engineering unterstützt die langfristige Geschäftskontinuität.

Anstatt sich auf den ROI zu konzentrieren, sollten Sie Chaos Engineering wie Cybersicherheit behandeln. Wie im Forbes-Artikel Cybersicherheit als strategische Investition: Wie die ROI-Optimierung zu einer sichereren Zukunft führen kann, erklärt, sollte Cybersicherheit nicht als Kostenstelle oder obligatorische Ausgabe für Unternehmen betrachtet werden, da diese Denkweise den strategischen Wert nicht berücksichtigt, den robuste Cybersicherheitsmaßnahmen im Laufe der Zeit bieten können. Stattdessen argumentiert der Autor, dass Unternehmen neue Wege für Innovation, betriebliche Effizienz und Differenzierung innerhalb ihrer jeweiligen Märkte erschließen können, indem sie ihre Sichtweisen ändern und Cybersicherheit als langfristige Investition betrachten, die Wettbewerbsvorteile schafft. Der Autor kommt zu dem Schluss, dass Chief Information Security Officers (CISOs) durch diesen Ansatz die Unterstützung und Finanzierung von Führungskräften besser sicherstellen können. Sie können ihre Unternehmen dann so positionieren, dass sie Wettbewerber in einer zunehmend riskanten Cyberlandschaft hinter sich lassen. Diese langfristige, strategische Wertschöpfung durch Cybersicherheit entspricht den kontinuierlichen Verbesserungen, die den Chaos-Engineering-Praktiken innewohnen.

Während die Sicherheit die Fähigkeit eines Unternehmens schützt, Anlagen zu betreiben und zu schützen, trägt Chaos Engineering dazu bei, die Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit und Wiederherstellbarkeit von Kernsystemen und -diensten sicherzustellen. Um langfristigen Nutzen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen, sollten Sie Chaos Engineering als Kernkompetenz und strategische Notwendigkeit betrachten und nicht als eine Initiative, die ständig begründet werden muss.

Das folgende Diagramm zeigt die Entwicklung von Chaos Engineering von der Basis über Ziele und ROI bis hin zur Strategie.

An der Basis experimentieren einzelne Teams in der Regel unabhängig voneinander und orientieren sich dabei an den lokalen Bedürfnissen. Diese Experimente werden von engagierten Ingenieuren unterstützt, die ihren Nutzen durch weniger Zwischenfälle und eine verbesserte Beobachtbarkeit unter Beweis stellen.

Wenn sich diese Bemühungen als erfolgreich erweisen, können Teams ihr Lernen in Führungspositionen umwandeln. Mit dieser Transparenz gehen die Bemühungen in eine zielorientierte Phase über. Die Organisation legt formelle Ziele für Resilienz und Erholung fest, die durch Ressourcen und Unterstützung für eine umfassendere Umsetzung unterstützt werden.

Und schließlich reift Chaos Engineering über die ständige Begründung des ROI hinaus, um als strategische Notwendigkeit anerkannt zu werden, ähnlich wie bei der Cybersicherheit. In dieser Phase wird Chaos Engineering vollständig in die organisatorischen Prozesse integriert. Die Umsetzung konzentriert sich eher auf die langfristige Widerstandsfähigkeit als auf kurzfristige Kennzahlen. Chaos Engineering wird als eine Kernkompetenz betrachtet, die für die Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils und des Kundenvertrauens unerlässlich ist.

Integrieren Sie Chaos Engineering in Ihr Unternehmen

Beachten Sie die folgenden Vorschläge, um der Chaos-Technik die gleiche Bedeutung wie der Sicherheit einzuräumen:

Unterstützung durch die Geschäftsleitung gewinnen

Bei Chaos Engineering fehlt es oft an einem klaren Verantwortlichen im Rahmen der traditionellen C-suite Zuständigkeiten. Der CEO kümmert sich um Wachstum, Rentabilität und Marktführerschaft. Der CFO konzentriert sich auf finanzielle Leistung, Kostenkontrolle und Risikomanagement. Der CTO priorisiert Technologiestrategie, Produkt-Roadmaps und technische Exzellenz. Der CISO überwacht Sicherheit und Compliance.

Da keine einzelne Führungskraft wirklich über Resilienz verfügt, ist es oft schwierig, Zustimmung und Unterstützung zu gewinnen. Systemausfälle wirken sich jedoch auf den Umsatz, die Kundenzufriedenheit und den Ruf der Marke aus, was für den CEO und den CFO ein Problem darstellt. Der CTO und der CISO sind mit der Umsetzung von Resilienzmaßnahmen beauftragt, aber ihnen fehlt möglicherweise ein organisatorisches Mandat. Diese Unklarheit kann strategische Investitionen und die Ausrichtung der Organisation auf eine gemeinsame Resilienzstrategie behindern.

Diese Unklarheit macht es auch schwierig, die Zustimmung der Geschäftsleitung für Resilienzinitiativen wie Chaos Engineering zu gewinnen. Schließlich jonglieren C-level Führungskräfte mit einer Vielzahl strategischer Prioritäten: Wachstum, Innovation, Kundenerlebnis, Compliance und mehr.

Um C-level Führungskräften den Wert von Chaos Engineering effektiv zu vermitteln, sollten Sie die folgenden Ansätze in Betracht ziehen:

Das Präventionsparadoxon

Wenn Fehler erfolgreich behoben werden, bevor sie auftreten, wird es schwierig, die Beteiligten vom Wert und der Notwendigkeit der getroffenen Präventivmaßnahmen zu überzeugen. Dieses Phänomen wird als Präventionsparadoxon bezeichnet. Das Präventionsparadoxon ist das größte Hindernis für die Integration von Chaos Engineering als strategische Notwendigkeit, und es ist auf die inhärenten Vorurteile der menschlichen Kognition zurückzuführen.

Der Y2K-Bug ist ein gutes Beispiel für dieses Paradoxon. Jahrelange Vorbereitung und Milliarden von Dollar wurden in die Aktualisierung von Computersystemen weltweit investiert. Der reibungslose Übergang ins Jahr 2000 wurde jedoch von vielen als Beleg für den überzogenen Charakter der Y2K-Bedenken gewertet. Der Erfolg der unternommenen Präventivmaßnahmen wurde selten anerkannt.

Dieses Präventionsparadoxon stellt Unternehmen, die heute in Chaos Engineering investieren, weiterhin vor Herausforderungen. Wenn potenzielle Ausfälle durch proaktive Maßnahmen erfolgreich abgewendet werden können, kann das bloße Ausbleiben einer Katastrophe es paradoxerweise schwierig machen, die für die Prävention aufgewendeten Ressourcen zu rechtfertigen.

Die Hauptursache für dieses Phänomen liegt in der Art und Weise, wie unser Verstand darauf ausgelegt ist, Informationen zu verarbeiten. Die kognitiven Prozesse des Menschen sind darauf ausgerichtet, auf tatsächliche Ereignisse und sichtbare Ergebnisse zu reagieren und sich daran zu erinnern. Wenn eine Katastrophe verhindert wird, gibt es kein dramatisches Narrativ, an dem man festhalten oder teilen könnte. Ein weiterer Aspekt des Präventionsparadoxons ist die Voreingenommenheit im Nachhinein. Nach einem Nichtereignis neigen Menschen dazu, zu dem Schluss zu kommen, dass nichts passiert ist, es also kein wirkliches Problem war. Die Möglichkeit, dass durch geeignete Vorsichtsmaßnahmen ein echtes Problem verhindert wurde, wird nicht anerkannt. Dieser psychologische blinde Fleck stellt Unternehmen vor eine ständige Herausforderung. Je erfolgreicher Sie bei Prävention und Resilienz sind, desto mehr erscheinen Ihre Bemühungen im Nachhinein unnötig.

Um das Präventionsparadoxon zu lösen, kann Ihre Organisation spezifische Maßnahmen ergreifen, um die unsichtbare Arbeit der Prävention sichtbar, messbar und wertgeschätzt zu machen. Zu den möglichen Schritten gehören die folgenden: