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1. 「なぜ」から始める

成功する製品をつくるには、組織全体のさまざまなステークホルダーによる多くの意思決定が必要になります。重要な課題の 1 つは、すべての意思決定が成功する製品のローンチと整合し、その成果に貢献していることを確実にすることです。ほとんどの製品イニシアチブは、特定のビジネス目標や明確になった市場ニーズに応じて、ストラテジストやプランナーによって立ち上げられます。ほとんどの組織では、イニシアチブを承認し、必要なリソースを割り当てるには、通常はポジティブなビジネスケースという形式の正式なビジネス上の根拠が必要です。このビジネスケースは、対象製品が設定されたビジネス目標にどのように貢献するかを示す必要があります。ビジネスケースは通常、財務専門家が、製品所有者やマーケティングからの情報を取り入れて作成します。

製品イニシアチブが承認されると、製品開発プロセスは独自に動き出します。製品開発プロセスは組織の複雑さを乗り越えて進み、さまざまな組織サイロの境界を越えていきます。製品開発が進むにつれて、当初の戦略的目標との結びつきは次第に弱まっていきます。当初のビジネス上の根拠は、厳しいタイムラインや変化する市場ダイナミクスの中で、さまざまなチームが戦術的な意思決定や選択を行うにつれて、薄れていく傾向があります。こうした乖離が、新製品の高い失敗率や、新製品が十分なビジネス価値を実現できないことを説明する可能性があります。ビジネスプランナーは、そのイニシアチブが設定されたビジネス目標をどのように達成するかを理解した上で製品イニシアチブを開始します。しかし、ビジネスプランナーは、多くの場合、この結びつきを、抽象度の高い戦略的な表現で語ってしまいます。こうした表現は、このプロセスにかかわるさまざまなステークホルダーにとっての具体的な指針に落とし込むことが難しいものです。

製品戦略を策定する際により効果的なアプローチを取るには、まず次のような重要な質問を投げかけます。

ビジネスケースの作成は、これらの質問に回答し、製品の主要なバリュードライバーを特定するまで遅らせます。多くの場合、これらの重要な質問に答えるプロセスの中で、製品の価値提案や重要な機能の微妙な側面が明らかになります。その結果、より正確で現実的なビジネスケースと製品ロードマップになります。

明確に定義され、十分に共有された製品ビジョンは、ワーキングバックワーズを実践するための優れたツールです。このビジョンは、製品開発プロセスにかかわるさまざまな貢献者が、意図した成果に集中し続けることに役立ちます。ジャーニーを継続するために、これらの貢献者は多くの決定、設計上の選択、トレードオフを行う必要があります。明確な製品ビジョンは、意思決定プロセスを導き、さまざまなステークホルダー間の整合を支援する優れたツールです。

プランナーと製品チームが以下を理解することは不可欠です。

以下のセクションでは、製品ビジョンの重要なコンポーネントを説明し、各コンポーネントをどのように開発するかについての指針を示します。

ビジョンステートメント

人間中心設計に対する設計思考アプローチは、製品ビジョンを開発するために利用できる豊富なツールセットを提供します。設計思考プロセスは、顧客のニーズ、希望、不満、目標を理解するための鍵となる手がかりであるユーザーへの共感から始まります。

顧客への共感プロセスを導き、それをビジネス上の利点と価値実現に集中させるために、製品チームはまず製品ビジョンステートメントを作成します。これは、製品の高い目標を定め、顧客とビジネスにもたらす価値を明確にする、簡潔で構造化されたステートメントです。目標と主要成果 (OKR) フレームワークは、この段階でチームが以下を明確に把握するために使用できる便利なツールです。

ビジョンの策定段階では、製品チームは製品のビジネス目標を特定することに重点を置いています。関連する主要成果の定義はステージ 2 で行われます。

ユーザーペルソナとカスタマージャーニー

このビジョンステートメントは、顧客調査と共感プロセスの起点になります。このプロセスでは、ユーザーペルソナとカスタマージャーニーマップが十分な明確さと詳細を提供します。ユーザーペルソナは、製品チームが顧客の行動を理解し、顧客が製品を使用する理由と方法に関する重要な質問に答えるのに役立ちます。カスタマージャーニーマップは、顧客が製品とどのようにかかわるかを視覚的に表現します。このマップはまた、顧客が製品の価値をどのように認識しているかを顧客中心の視点で示します。

製品計画プロセスの初期段階で、製品チームは製品のターゲットユーザーを特定し、行動のテーマやパターンを調べます。その後、チームは、これらのテーマやパターンを使用してユーザーをグループに分類します。各グループはユーザーペルソナで表されます。この演習は、製品チームが製品の機能や能力に関する重要な質問に答えるのに役立ちます。例えば、製品チームは、特定の顧客セグメントにサービスを提供するには高価な特定の機能が必要であり、その機能が製品のビジネスケースを弱めてしまうことに気づく場合があります。製品チームは、その特定の顧客セグメントをスコープから外すか、後のバージョンまで優先順位を下げるかどうかを議論できます。

製品のターゲットユーザーペルソナが定義されたら、製品チームはこれらのペルソナのカスタマージャーニーマップを作成できます。これらのジャーニーマップの作成にはさまざまな手法を使用できますが、製品チームは自分たちの作業方法に最適なツールを選択する必要があります。重要な考慮事項は、作成されるカスタマージャーニーマップに、製品開発を支援するために必要な重要な情報が含まれていることを確実にすることです。これには以下が含まれます。

PR/よくある質問

製品チームは、収集したデータとこれまでの決定に基づいて、製品のプレスリリースとよくある質問 (PR/FAQ) を作成できるようになりました。プレスリリースとよくある質問は、ワーキングバックワーズを実践するための重要なツールです。これらによって、対象製品のスコープ、顧客価値、ビジネス成果が明確になります。また、製品開発プロセス全体を通して、社内外のステークホルダーへの製品ビジョンの伝達が大きく向上します。PR/よくある質問とターゲットカスタマージャーニーマップに基づいて、製品チームはエピックやユーザーストーリーとして製品機能の開発を計画できます。これらのエピックやストーリーは、デリバリープランニングの段階で、製品ロードマップを作成するために優先順位付けされます。

製品ビジョンステートメント、ユーザーペルソナとカスタマージャーニーマップ、PR/よくある質問が揃うことで、製品開発プロセス全体の意思決定を導く効果的な製品ビジョンが形成されます。