翻訳は機械翻訳により提供されています。提供された翻訳内容と英語版の間で齟齬、不一致または矛盾がある場合、英語版が優先します。

戦略的必要性としての ROI からカオスエンジニアリングへの移行

ROI をモニタリングする誘惑もありますが、カオスエンジニアリングの価値を測定する際の課題により、組織は戦略的レジリエンスへの投資よりも短期的な効率性を優先することがよくあります。このアプローチは、カオスエンジニアリングを回復力の主要な推進要因として見落とし、停止を回避することの競争上の利点を見落とします。カオスエンジニアリングの真の価値は、将来の障害を防ぐことです。カオスエンジニアリングは、長期的なビジネス継続性をサポートします。

ROI に焦点を当てるのではなく、カオスエンジニアリングをサイバーセキュリティのように扱います。Forbes の記事「戦略的投資としてのサイバーセキュリティ: ROI 最適化がより安全な未来につながる方法」で説明されているように、サイバーセキュリティは、堅牢なサイバーセキュリティ対策が時間の経過とともに提供できる戦略的価値を認識しないため、組織のコストセンターまたは義務的支出と見なすべきではありません。代わりに、サイバーセキュリティを競争上の利点をもたらす長期的な投資として扱う視点をシフトすることで、組織はそれぞれの市場内でイノベーション、運用効率、差別化のための新しい道を開くことができると主張しています。このアプローチを採用することで、筆者は最高情報セキュリティ責任者 (CISOs。その後、ますますリスクが高まっているサイバー状況で、競合企業を上回るように企業を配置できます。このサイバーセキュリティの長期的で戦略的価値の創造は、カオスエンジニアリングプラクティスに固有の継続的な改善と並行しています。

セキュリティは組織のアセットの運用と保護能力を保護しますが、カオスエンジニアリングはコアシステムとサービスの可用性、信頼性、回復性を確保するのに役立ちます。長期的な価値と競争上の優位性を実現するには、カオスエンジニアリングを継続的な根拠を必要とするイニシアチブとしてではなく、中核的な能力と戦略的緊急性として扱います。

次の図は、草の根から目標と ROI へのカオスエンジニアリングの進化、戦略への進化を示しています。

草の根レベルでは、通常、個々のチームはローカルのニーズに応じて個別に実験を行います。これらの実験は、インシデントの軽減とオブザーバビリティの向上を通じて価値を示す熱心なエンジニアによって推進されています。

これらの取り組みが成功すると、チームは学習内容をリーダーシップに昇格させることができます。この可視性により、取り組みは目標駆動型フェーズに移行します。組織は、リソースとより広範な実装のサポートに支えられ、回復力と回復のための正式な目標を設定します。

最後に、カオスエンジニアリングは、サイバーセキュリティと同様に、継続的な ROI の根拠が戦略的必要性として認識される必要以上に成熟します。この段階では、カオスエンジニアリングは組織のプロセスに完全に統合されます。実装は、短期的なメトリクスではなく、長期的なレジリエンスに焦点を当てています。カオスエンジニアリングは、競争上の優位性と顧客の信頼を維持するために不可欠なコア機能として扱われます。

カオスエンジニアリングを組織に統合する

カオスエンジニアリングをセキュリティと同じレベルの重要度に引き上げるには、次の提案を検討してください。

エグゼクティブの賛同を得る

カオスエンジニアリングには、経営幹部の従来の責任の範囲内で明確な所有者がいないことがよくあります。CEO は、成長、収益性、市場リーダーシップを重視します。CFO は、財務パフォーマンス、コスト管理、リスク管理に重点を置いています。CTO は、テクノロジー戦略、製品ロードマップ、エンジニアリングの優秀性を優先します。CISO はセキュリティとコンプライアンスを監督します。

真のレジリエンスを所有する単一のエグゼクティブがいない場合、賛同とサポートを得ることは難しいことがよくあります。しかし、システムの障害は、収益、顧客満足度、ブランド評価に影響します。これは CEO と CFO にとって懸念事項です。CTO と CISO はレジリエンス対策の実装を任されていますが、組織の義務がない可能性があります。このあいまいさは、戦略的投資を行い、組織を共通のレジリエンス戦略に合わせる妨げになる可能性があります。

このあいまいさにより、カオスエンジニアリングなどのレジリエンスイニシアチブについて経営陣の賛同を得ることも難しくなります。結局のところ、経営幹部は、成長、イノベーション、カスタマーエクスペリエンス、コンプライアンスなど、さまざまな戦略的優先事項に対処しています。

カオスエンジニアリングの価値を C レベルのエグゼクティブに効果的に伝えるには、次のアプローチを検討してください。

防止パラドックス

障害が出現する前に正常に軽減されると、ステークホルダーに予防策の価値と必要性を確信させることは困難になります。この現象は防止パラドックスと呼ばれます。予防パラドックスは、カオスエンジニアリングを戦略的必要性として統合するための最大の障害であり、人間の認識に固有のバイアスから生じます。

Y2K バグはこのパラドックスの優れた例です。何年もの準備と数十億ドルが世界中のコンピュータシステムの更新に費やされました。ただし、2000 年へのスムーズな移行は、Y2K の懸念の大まかな性質の証明として多くの によって解釈されました。行われた予防作業の成功はほとんど認識されませんでした。

この防止パラドックスは、現在もカオスエンジニアリングに投資している組織に課題を与え続けています。潜在的な停止がプロアクティブな対策によって正常に回避されると、壊滅的な問題がまったく存在しないため、予防に費やされたリソースを逆説的に正当化することが困難になる可能性があります。

この現象の根本原因は、情報を処理するために心を結ばせる方法にあります。人間の認知プロセスは、実際のイベントや目に見える結果に対応し、記憶することを目指しています。災害が防止された場合、保持したり共有したりするための劇的な説明はありません。予防パラドックスのもう 1 つの側面は、後見バイアスです。非イベント後、個人は何も起こらなかったと結論付ける傾向があるため、実際の問題ではありません。適切な予防策によって実際の問題が妨げられた可能性は認識されません。この心理的な死角は、組織に永続的な課題をもたらします。予防とレジリエンスで成功すればするほど、労力を振り返る必要がなくなります。

防止パラドックスに対処するために、組織は、目に見えない防止作業を目に見える、測定可能な、価値のあるものにするための特定のステップを実行できます。考えられるステップは次のとおりです。