Terjemahan disediakan oleh mesin penerjemah. Jika konten terjemahan yang diberikan bertentangan dengan versi bahasa Inggris aslinya, utamakan versi bahasa Inggris.
Transisi dari ROI ke chaos engineering sebagai kebutuhan strategis
Meskipun tergoda untuk memantau ROI, tantangan dalam mengukur nilai chaos engineering sering membuat organisasi memprioritaskan efisiensi jangka pendek langsung daripada investasi ketahanan strategis. Pendekatan ini mengabaikan rekayasa kekacauan sebagai pendorong utama ketahanan dan keunggulan kompetitif untuk menghindari pemadaman. Nilai sebenarnya dari chaos engineering adalah mencegah kegagalan masa depan. Chaos engineering mendukung kelangsungan bisnis jangka panjang.
Alih-alih berfokus pada ROI, perlakukan rekayasa kekacauan seperti keamanan siber. Seperti yang dijelaskan dalam artikel Forbes Keamanan Siber Sebagai Investasi Strategis: Bagaimana Optimalisasi ROI Dapat Menyebabkan Masa Depan yang Lebih Aman
Sementara keamanan melindungi kemampuan organisasi untuk mengoperasikan dan melindungi aset, chaos engineering membantu memastikan ketersediaan, keandalan, dan pemulihan sistem dan layanan inti. Untuk mewujudkan nilai jangka panjang dan keunggulan kompetitif, perlakukan rekayasa kekacauan sebagai kemampuan inti dan keharusan strategis, bukan sebagai inisiatif yang membutuhkan pembenaran konstan.
Diagram berikut menunjukkan evolusi rekayasa kekacauan dari akar rumput ke tujuan dan ROI, menjadi strategi.
Pada tingkat akar rumput, tim individu biasanya bereksperimen secara independen, didorong oleh kebutuhan lokal. Eksperimen ini diperjuangkan oleh para insinyur yang bersemangat yang menunjukkan nilai melalui insiden yang berkurang dan peningkatan observabilitas.
Ketika upaya ini terbukti berhasil, tim dapat meningkatkan pembelajaran mereka menjadi kepemimpinan. Dengan visibilitas ini, upaya beralih ke fase yang didorong oleh tujuan. Organisasi menetapkan tujuan formal untuk ketahanan dan pemulihan, didukung oleh sumber daya dan dukungan untuk implementasi yang lebih luas.
Akhirnya, rekayasa kekacauan matang melampaui membutuhkan pembenaran ROI yang konstan untuk diakui sebagai kebutuhan strategis, mirip dengan keamanan siber. Pada tahap ini, chaos engineering menjadi terintegrasi penuh ke dalam proses organisasi. Implementasi berfokus pada ketahanan jangka panjang daripada metrik jangka pendek. Chaos engineering diperlakukan sebagai kemampuan inti yang penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dan kepercayaan pelanggan.
Mengintegrasikan rekayasa kekacauan ke dalam organisasi Anda
Untuk meningkatkan rekayasa kekacauan ke tingkat kepentingan yang sama dengan keamanan, pertimbangkan saran berikut:
-
Menetapkan rekayasa kekacauan sebagai praktik yang tidak dapat dinegosiasikan - Sama seperti keamanan siber dianggap sebagai persyaratan mendasar bagi organisasi, lihat rekayasa kekacauan sebagai praktik wajib untuk memastikan ketahanan dan keandalan sistem. Integrasikan rekayasa kekacauan ke dalam proses, alat, dan budaya organisasi Anda, daripada menganggapnya sebagai aktivitas opsional atau diskresioner. Untuk informasi selengkapnya, lihat panduan kerangka kerja siklus hidup Ketahanan.
-
Pembelian dan dukungan tingkat eksekutif yang aman — Seperti halnya inisiatif keamanan, upaya rekayasa kekacauan harus memiliki dukungan aktif dan dukungan aktif dari kepemimpinan eksekutif. Ini termasuk mengalokasikan sumber daya, anggaran, dan personel khusus untuk menerapkan dan mempertahankan praktik rekayasa kekacauan di seluruh organisasi.
-
Menerapkan tata kelola dan pengawasan — Mirip dengan kerangka kerja tata kelola CISO dan keamanan, buat tim teknik kekacauan khusus atau Chief Resilience Officer. Tim atau peran ini bertanggung jawab untuk mengawasi dan mengoordinasikan upaya rekayasa kekacauan di berbagai tim dan unit bisnis.
-
Integrasikan rekayasa kekacauan ke dalam siklus pengembangan dan operasi — Sama seperti praktik keamanan yang diintegrasikan ke dalam pengembangan perangkat lunak dan proses penyebaran, membuat rekayasa kekacauan menjadi bagian yang mulus dari pengembangan perangkat lunak dan siklus hidup pengiriman.
-
Lakukan latihan dan simulasi rekayasa chaos reguler - Mirip dengan simulasi pelanggaran keamanan dan latihan respons insiden, lakukan eksperimen rekayasa kekacauan reguler untuk memvalidasi kemampuan respons insiden dan mengidentifikasi titik buta potensial secara proaktif.
-
Gunakan rekayasa kekacauan untuk memelihara runbook - Seperti halnya melakukan tinjauan keamanan, gunakan eksperimen rekayasa kekacauan untuk memvalidasi efektivitas dan akurasi runbook untuk respons dan pemulihan insiden. Selain itu, eksperimen rekayasa chaos dapat berfungsi sebagai simulasi realistis bagi insinyur on-call untuk berlatih menjalankan prosedur runbook. Simulasi membantu para insinyur mempertahankan memori otot operasional dan kesiapan mereka untuk menangani insiden dunia nyata.
-
Menumbuhkan budaya ketahanan - Seperti halnya pelatihan kesadaran keamanan, berinvestasi dalam pendidikan teknik kekacauan dan inisiatif berbagi pengetahuan untuk menumbuhkan budaya ketahanan. Sertakan program pelatihan, kolaborasi lintas fungsi, dan insentif untuk tim yang mengadopsi praktik rekayasa kekacauan.
-
Ukur dan laporkan metrik ketahanan - Pantau metrik ketahanan secara teratur dan laporkan kepada pemangku kepentingan. Gunakan metrik kuantitatif dan kualitatif yang dibahas dalam dokumen ini sebagai titik awal.
-
Perlakukan ketahanan sebagai keunggulan kompetitif - Tindakan keamanan siber dapat memberikan keunggulan kompetitif. Demikian pula, lihat kemampuan rekayasa kekacauan dan ketahanan Anda sebagai pembeda yang membantu Anda menawarkan layanan yang lebih andal dan dapat dipercaya kepada pelanggan Anda.
Mendapatkan buy-in eksekutif
Rekayasa kekacauan sering tidak memiliki pemilik yang jelas dalam C-suite tanggung jawab tradisional. CEO peduli dengan pertumbuhan, profitabilitas, dan kepemimpinan pasar. CFO berfokus pada kinerja keuangan, pengendalian biaya, dan manajemen risiko. CTO memprioritaskan strategi teknologi, peta jalan produk, dan keunggulan teknik. CISO mengawasi keamanan dan kepatuhan.
Dengan tidak ada eksekutif tunggal yang benar-benar memiliki ketahanan, seringkali sulit untuk mendapatkan dukungan dan dukungan. Namun kegagalan sistem berdampak pada pendapatan, kepuasan pelanggan, dan reputasi merek, yang menjadi perhatian CEO dan CFO. CTO dan CISO ditugaskan untuk menerapkan langkah-langkah ketahanan, tetapi mereka mungkin tidak memiliki mandat organisasi. Ambiguitas ini dapat menghalangi investasi strategis dan menyelaraskan organisasi menuju strategi ketahanan bersama.
Ambiguitas ini juga membuat sulit untuk mendapatkan dukungan eksekutif untuk inisiatif ketahanan seperti rekayasa kekacauan. Bagaimanapun, C-level para pemimpin menyulap banyak prioritas strategis: pertumbuhan, inovasi, pengalaman pelanggan, kepatuhan, dan banyak lagi.
Untuk secara efektif mengkomunikasikan nilai rekayasa kekacauan kepada C-level para eksekutif, pertimbangkan pendekatan berikut:
-
Tentukan keprihatinan utama dan penggerak keputusan C-suite eksekutif Anda.
Misalnya, apakah C-suite eksekutif khawatir tentang churn pelanggan, kepatuhan terhadap peraturan, pengurangan biaya, atau tekanan kompetitif? Posisikan chaos engineering sebagai pengganda kekuatan yang sejalan dengan tantangan dan tujuan unik perusahaan.
-
Identifikasi tujuan bersama dan hasil strategis.
Bagaimana strategi chaos engineering Anda mendukung strategi pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, pengalaman pelanggan, peluang pasar, dan efisiensi operasional? Prioritaskan inisiatif berdasarkan tujuan, dampak bisnis, ROI, dan risiko tidak melakukan inisiatif.
-
Komunikasikan efektivitas strategi rekayasa kekacauan Anda dalam istilah yang dapat diukur dengan menggunakan indikator ketahanan utama.
Mulailah dengan empat indikator ketahanan utama ini: ketersediaan, waktu untuk mendeteksi, waktu untuk merespons, dan waktu untuk pulih. Ikat ini langsung dengan hasil bisnis seperti pendapatan, penghematan biaya, dan reputasi merek.
-
Jangan tersesat dalam detail teknis.
Fokus pada sentimen keseluruhan dan dampak bisnis yang terukur. Mereka C-suite peduli dengan hasil yang mendorong pertumbuhan, meningkatkan kepercayaan pelanggan, dan mendorong inovasi.
Paradoks pencegahan
Ketika kesalahan berhasil dikurangi sebelum terwujud, menjadi tantangan untuk meyakinkan para pemangku kepentingan tentang nilai dan perlunya tindakan pencegahan yang diambil. Fenomena ini dikenal sebagai paradoks pencegahan. Paradoks pencegahan adalah hambatan terbesar untuk mengintegrasikan rekayasa kekacauan sebagai kebutuhan strategis, dan itu berasal dari bias yang melekat dalam kognisi manusia.
Bug Y2K berfungsi sebagai ilustrasi yang bagus dari paradoks ini. Bertahun-tahun persiapan dan miliaran dolar diinvestasikan untuk memperbarui komputer di seluruh dunia. Namun, transisi yang mulus ke tahun 2000 ditafsirkan oleh banyak orang sebagai bukti sifat berlebihan dari kekhawatiran Y2K. Keberhasilan upaya pencegahan yang dilakukan jarang diakui.
Paradoks pencegahan ini terus menantang organisasi yang berinvestasi dalam rekayasa kekacauan saat ini. Ketika potensi pemadaman berhasil dihindari melalui tindakan proaktif, tidak adanya bencana secara paradoks dapat menyulitkan untuk membenarkan sumber daya yang dihabiskan untuk pencegahan.
Akar penyebab fenomena ini terletak pada cara pikiran kita terhubung untuk memproses informasi. Proses kognitif manusia diarahkan untuk merespons dan mengingat peristiwa aktual dan hasil yang terlihat. Ketika bencana dicegah, tidak ada narasi dramatis untuk dipegang atau dibagikan. Aspek lain dari paradoks pencegahan adalah bias melihat ke belakang. Setelah nonevent, individu cenderung menyimpulkan bahwa tidak ada yang terjadi, jadi itu bukan masalah nyata. Kemungkinan bahwa tindakan pencegahan yang tepat mencegah masalah nyata tidak dikenali. Titik buta psikologis ini menciptakan tantangan abadi bagi organisasi. Semakin sukses Anda dalam pencegahan dan ketahanan, semakin banyak upaya Anda tampak tidak perlu dalam retrospeksi.
Untuk mengatasi paradoks pencegahan, organisasi Anda dapat mengambil langkah-langkah spesifik untuk membuat pekerjaan pencegahan yang tidak terlihat terlihat terlihat, terukur, dan dihargai. Langkah-langkah potensial meliputi:
-
Dokumentasikan dan simulasikan apa yang bisa terjadi tanpa tindakan pencegahan.
-
Bagikan cerita tentang peristiwa di mana tindakan pencegahan mencegah potensi bencana.
-
Tunjuk ke organisasi sebaya yang tidak mempersiapkan dan akibatnya menderita konsekuensi.
-
Menyajikan biaya pencegahan dalam konteks dampak potensial yang mereka cegah.
-
Memecah upaya pencegahan menjadi tonggak dan pencapaian yang terlihat.
-
Bangun memori institusional tentang mengapa tindakan pencegahan ada dan kepentingan historisnya.
-
Secara teratur mendidik para pemangku kepentingan tentang nilai ketahanan dan praktik rekayasa kekacauan.
