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Passer des objectifs à la mesure du retour sur investissement

Au fur et à mesure que les pratiques évoluent et que les objectifs initiaux sont atteints, l'accent est finalement mis sur la quantification des avantages financiers tangibles de l'ingénierie du chaos, à savoir le retour sur investissement (ROI). Ce changement s'explique principalement par deux raisons :

Considérations économiques

En période de croissance économique et de finances saines, les entreprises n'ont souvent pas besoin de justifications détaillées pour fixer des objectifs spécifiques en matière de stratégies d'ingénierie du chaos. Cependant, l'évolution du paysage financier a amené de nombreuses entreprises à réévaluer leurs investissements, et les mises en œuvre de l'ingénierie du chaos doivent fournir un retour sur investissement quantifié.

Ces entreprises sont désormais chargées de définir des indicateurs de retour sur investissement clairs et traditionnels afin de démontrer la valeur et l'impact des pratiques d'ingénierie du chaos. Ce défi est encore compliqué par le paradoxe de la prévention. Le paradoxe de la prévention se produit lorsqu'une prévention efficace des incidents rend plus difficile la justification de l'investissement, car les parties prenantes ont tendance à sous-évaluer les catastrophes évitées. Même les organisations dotées d'une culture d'excellence opérationnelle profondément ancrée sont obligées d'utiliser des indicateurs de retour sur investissement pour justifier l'adoption continue de l'ingénierie du chaos.

Préserver l'expérience client et la confiance

Le maintien d'une résilience axée sur les objectifs peut s'avérer difficile à long terme. Une fois qu'un objectif initial, tel que l'atteinte d'un objectif de temps de reprise, est atteint, il devient difficile de justifier un investissement continu dans l'ingénierie du chaos jusqu'à la prochaine panne majeure. Le flux et le reflux des investissements créent un cycle en dents de scie réactif. À chaque nouvelle panne, l'investissement dans la résilience augmente avec un nouvel objectif qui s'attaque à la cause première. Une fois le nouvel objectif atteint, l'investissement diminue jusqu'au prochain incident, relançant ainsi la boucle réactive.

Les pannes qui sous-tendent cette approche réactive ont un impact négatif sur les clients. La question clé : combien de pannes majeures les clients toléreront-ils avant d'abandonner un fournisseur de services au profit d'un concurrent plus résilient ?