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Fondement multirégional 1 : Comprendre les exigences
Comme indiqué précédemment, la haute disponibilité et la continuité des opérations sont des raisons courantes pour lesquelles on opte pour des architectures multirégionales. Les indicateurs de disponibilité mesurent le pourcentage de temps pendant lequel une charge de travail est disponible pour être utilisée sur une période définie, tandis que les indicateurs de continuité des opérations mesurent le temps de reprise pour des événements à grande échelle, généralement de plus longue durée.
La mesure de la disponibilité est un processus quasi continu. Les mesures spécifiques peuvent varier, mais elles s'articulent généralement autour d'un indicateur de disponibilité cible, le plus souvent appelé neuf (tel que 99,99 % de disponibilité). En ce qui concerne les objectifs de disponibilité, il n'y a pas de solution universelle. Vous devez définir des objectifs de disponibilité au niveau de la charge de travail et séparer les composants non critiques des composants critiques, au lieu d'appliquer un seul objectif à toutes les charges de travail.
Pour assurer la continuité des opérations, les point-in-time mesures suivantes sont généralement utilisées :
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Objectif de temps de rétablissement (RTO) — Le RTO est le délai maximum acceptable entre l'interruption du service et le rétablissement du service. Cette valeur détermine une durée acceptable pendant laquelle le service est perturbé.
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Objectif de point de restauration (RPO) — Le RPO est le délai maximum acceptable depuis le dernier point de récupération des données. Cela permet de déterminer ce qui est considéré comme une perte de données acceptable entre le dernier point de restauration et une interruption de service.
À l'instar de la définition d'objectifs de disponibilité, le RTO et le RPO doivent également être définis au niveau de la charge de travail. Une continuité des opérations plus agressive ou une haute disponibilité nécessitent des investissements accrus. Cela dit, toutes les applications ne peuvent pas exiger ou ne nécessitent pas le même niveau de résilience. Aligner les responsables commerciaux et informatiques pour évaluer la criticité des applications en fonction de l'impact commercial, puis les hiérarchiser en conséquence peut aider à fournir un point de départ. Les tableaux suivants fournissent des exemples de hiérarchisation.
Ce tableau présente un exemple de hiérarchisation de la résilience pour les accords de niveau de service (). SLAs
| Niveau de résilience | Disponibilité SLA | Temps d'arrêt acceptable/an |
|---|---|---|
Platine |
99,99 % |
52,60 minutes |
Doré |
99,90 % |
8,77 heures |
Argent |
99,5 % |
1,83 jours |
Le tableau suivant présente un exemple de hiérarchisation de la résilience pour le RTO et le RPO.
| Niveau de résilience | RTO maximal | RPO maximal | Critères | Coût |
|---|---|---|---|---|
Platine |
15 minutes |
5 minutes |
Charges de travail critiques |
$$$ |
Doré |
15 minutes — 6 heures |
2 heures |
Charges de travail importantes mais non critiques |
$$ |
Argent |
6 heures — quelques jours |
24 heures |
Charges de travail non critiques |
$ |
Lorsque vous concevez des charges de travail dans un souci de résilience, tenez compte de la relation entre haute disponibilité et continuité des opérations. Par exemple, si une charge de travail nécessite une disponibilité de 99,99 %, un temps d'arrêt maximal de 53 minutes par an est tolérable. La détection d'une panne peut prendre au moins 5 minutes et un opérateur peut prendre 10 minutes supplémentaires pour intervenir, prendre des décisions sur les étapes de restauration et exécuter ces étapes. Il n'est pas rare que 30 à 45 minutes soient nécessaires pour remédier à un seul problème. Dans ce cas, il est avantageux d'avoir une stratégie multirégionale pour fournir une instance isolée qui supprime l'impact corrélé. Cela permet de poursuivre les opérations en basculant dans un délai limité pendant que vous triez indépendamment la déficience initiale. C'est là qu'il est nécessaire de définir le temps de rétablissement limité approprié et de garantir l'alignement.
Une approche multirégionale peut être appropriée pour les charges de travail critiques présentant des besoins de disponibilité extrêmes (par exemple, une disponibilité de 99,99 % ou plus) ou des exigences strictes en matière de continuité des opérations qui ne peuvent être satisfaites qu'en basculant vers une autre région. Toutefois, ces exigences ne s'appliquent généralement qu'à un petit sous-ensemble du portefeuille de charges de travail d'une entreprise dont le temps de restauration est limité, mesuré en minutes ou en heures. À moins qu'une application n'ait besoin d'un temps de restauration de quelques minutes ou de quelques heures, il peut être préférable d'attendre qu'une interruption régionale de l'application soit corrigée dans la région affectée. Cette approche est généralement adaptée aux charges de travail de niveau inférieur.
Avant de mettre en œuvre une architecture multirégionale, les décideurs commerciaux et les équipes techniques doivent s'entendre sur les implications financières, y compris les facteurs de coûts opérationnels et d'infrastructure. Une architecture multirégionale typique peut entraîner un coût deux fois plus élevé qu'une approche à région unique. Bien qu'il existe plusieurs modèles multirégionaux de continuité des activités, tels que le fonctionnement en veille chaude, en veille chaude ou en veilleuse, le modèle présentant le moins de risques d'atteindre les objectifs de reprise impliquera le fonctionnement en mode veille chaud, ce qui doublera le coût de votre charge de travail.
Principaux conseils
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Les objectifs de disponibilité et de continuité des opérations tels que le RTO et le RPO doivent être établis par charge de travail et alignés sur les parties prenantes commerciales et informatiques.
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La plupart des objectifs de disponibilité et de continuité des opérations peuvent être atteints au sein d'une seule région. Pour les objectifs qui ne peuvent être atteints au sein d'une seule région, envisagez une approche multirégionale avec une vision claire des compromis entre les coûts, la complexité et les avantages.
